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探寻春秋旅游集团基业长青的秘诀

来源:未知 作者:西北新闻网 人气: 发布时间:2017-08-08
摘要:30 年前,对中国老百姓来说,旅游还是一个奢侈品。经过30多年的发展,如今旅游在百姓的生活中就像穿衣、吃饭一样,成为我们生活必不可少的一部分。正是这种发展成就了春秋30年的辉煌。由董事长王正华一手创办的春秋旅游,从最初的几人创业团队到如今的2400多
  30 年前,对中国老百姓来说,旅游还是一个奢侈品。经过30多年的发展,如今旅游在百姓的生活中就像穿衣、吃饭一样,成为我们生活必不可少的一部分。正是这种发展成就了春秋30年的辉煌。由董事长王正华一手创办的春秋旅游,从最初的几人创业团队到如今的2400多人,从一个几平方米的铁皮屋发展到全国旅游第一,从旅游到运营低成本航空的上市企业,一个个传奇印证了春秋一代人的努力和拼搏。

  春秋发展到今天,团队的年轻化,市场的变化和转型,用户需求的不断提高,竞争对手的壮大,都给企业带来一次次挑战和冲击。如何保持优势和竞争力?如何传承春秋30多年的经验?如何打造知识化、经验化、职业化的春秋团队?如何将旅游、航空结合起来,培养无边界人才?这事关春秋集团百年基业,对此,春秋人交出了他们的答卷。

  省什么不可以省培训

  春秋是一家低成本航空公司,老板又是有名的“抠门”老板,在“钱一半是赚出来的、一半是省出来的”的经营哲学指导下,春秋在成本控制上做到了极致。但在春秋,人人都知道的是,老板在三个方面不节俭:一是公司的安全投入不节俭;二是员工的收入不节俭;三是员工的培训不节俭。公司每年在培训的投入都有上千万,许多人在春秋的起步就是从第一堂培训课开始的。

  在公司高层的重视下,集团在2003年成立了培训中心,负责整个集团包括春秋旅游、春秋航空技能人才的培养、管理干部的培养以及各种岗位训练、标准学习等。现在公司有二分之一的分公司总经理、中层干部都是从春秋的“黄埔军校”毕业。目前,培训中心有20多名专职教职员,他们不仅承担集团在职员工的管理技能、岗位技能、业务训练、素养养成等培训工作,还每年培养400名左右的空中乘务员和销售客服人员,并根据公司人才梯队计划,有针对性地提升各级员工的能力,为公司的大发展储备人才。

  王正华的博客里曾记载着这样一个故事:“每年在英国召开的全球低成本航空会议,别人都住会议指定的五星酒店,我们基本使用印度人开的经济型旅馆,而且经常住此旅馆的地下室。虽然住宿等条件差,但是学习却一点不放松。印度人开的小旅馆,常常是房内灯光昏暗,而小厕所的灯光却分外明亮。我依然记得2012年9月在伦敦全球低成本年会期间,坐在抽水马桶上、椅子放在大腿上坚持读书摘录、学习做笔记的情景。”

  每年在英国伦敦召开全球低成本航空大会,世界各地的廉价航空公司一般都会派员参加,因费用比较昂贵,大部分公司为了节约会务费用,只派1-2人参加。而春秋为了让更多的人了解和掌握低成本航空发展的前沿信息,每年会派出庞大的20人左右的代表团参加会议,这就是“抠门”公司在培训上“大手笔”的一个典型案例。但为了节省参会成本,王正华带头坐中转航班、住地下室、乘地铁、自带电饭锅和榨菜,就是为了省下钱让更多的同事有学习的机会,从而在业界流传起“抠门”老板的大方故事。

  实战式培训学以致用

  春秋培训的一大特点就是实战性,内训的课程几乎都是来自操作第一线的课题,从工作的痛点、难点出发,由春秋管理干部、业务骨干开发课程,亲自授课。

  产品是根本,产品是灵魂,如何让春秋的产品不断创新适应市场需求?计调作为产品的设计师,是旅行社的关键岗位。因此,2015年,公司把计调培训作为重点。但目前市场上没有成熟的计调培训课程可供借鉴,怎么办?公司高层明确表示:“春秋发展已有30多年,我们自己有很多骨干精英,虽然他们已大多走上管理岗位,但要发挥他们的专业价值和经验,把他们对产品的理解、设计、创新等理念传承下去。”

  “对症下药,学以致用”,培训内容一定要直击工作中的难点、热点,这是公司领导对培训工作的要求,因此,集团人力资源部和培训中心在训前多次走访各产品部门负责人、计调经理、基层计调,听取他们对计调岗位存在的问题、需求以及期望。经过几个月的深入研讨和开发,最终确定了计调培训方案。

  计调培训得到了公司领导的高度重视和支持,课程教员大都是旅游公司经理及以上领导或核心岗位骨干人员担当。培训共涉及21门课,包括市场定位与产品策略、计调职责、用户至上、春秋旅游产品分析、收益管理、产品包装与营销、产品的创新、渠道管理、价格管理、目的地服务、包机运营等内容,每一门课都直击业务核心,更针对工作中的难点、痛点去分析、展开,寻求对策。整个培训历时两个半月,共培训40课时,春秋200多名计调和产品开发人员参加了本次培训,学员都是放弃休息时间参加培训,收到了很好的培训效果。

  “逢训必考,80分及格”,这是春秋的培训文化。计调培训在传统考核的基础上,加了一项“课题发表”的考核方式,以产品组为单位,围绕“2015年春秋产品如何做”大主题,把两个半月学到的知识点融进自己的工作中,谈产品设计的主要思路以及创新亮点。最后,欧美部、日本部的三个课题荣获课题奖,培训中心在年终时,还对这三个课题进行效益评估,不仅检验了教学效果,更成为提升培训质量的最好方式。

  “三鹰计划”是干部摇篮

  很多快速发展中的公司都会碰到这样的困惑:“发展太快,干部管理跟不上”,春秋也遇到同样的难题。业务快速发展的同时,把很多业务出身的、年纪较轻的人推上管理岗位,这群人业务过硬,谈起业务头头是道,但碰到人的管理时总是有这样或那样的困难。有些人硬着头皮上了,有些人在复杂的团队管理时退却了。

  怎么办?春秋要发展,要快速发展,一定要有承上启下的管理团队,他们既要传承公司的企业文化,又要带出一支能打大仗、能打硬仗的团队,因此,管理团队选拔和培养的课题摆上了企业发展的优先地位。

  为此,春秋推出了“三鹰”计划:“雏鹰”计划——针对预备干部的培训;“飞鹰”计划——针对在职主管的提升;“雄鹰”计划——针对部门经理的教练辅导。

  上海春秋教育培训中心副校长林莉说:“三鹰计划保障着春秋干部队伍的训练和提升,旨在补上短板,更高飞翔。我们结合群体、个体的能力短板的特点,对共性问题举办培训班,对个性问题,有针对性地培训,‘走出去,请进来’,与课堂教学和导师制结合起来进行培训。”

  李剑,现春秋集团驻外分(子)公司管理总部总经理,曾经是春秋国旅导游、领队,因业务出色,作为公司干部的培养对象,2007年公司安排他参加“雏鹰”计划。经过管理课程系统化培训,包括财务、人事、市场营销等培训,加上在外地分公司实习派往哈尔滨分公司任副总经理。几个月之后提拔为总经理,两年后被派往大连分公司任总经理,2013年12月调回上海任春秋集团驻外分(子)公司管理总部总经理,分管外地(国)50多家分子公司。

责任编辑:西北新闻网

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